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GE管理机制的核心DNA:群策群力,塑造主人翁文化

日期:2017-08-15 来源:大飞机报 护眼模式:

图为世界上最大商用航空发动机GE9X开始地面测试。 GE官方微博供图

  GE“群策群力”,有人理解成最有效的员工解决问题工具,也有人把其定性为有效会议的组织方法,还有人视其为行动学习。管理层直面员工,现场决策,当然也有人定性为企业文化建设,培养基层员工参与意识,发展员工“当家作主”技能……

  然而,很少有人关注到“群策群力”实质上是GE推动特大型企业管理机制变革的重要举措。

  把“不必要的工作”拿掉

  GE“群策群力”译自英文“Work-Out”,其原意通常指人们去健身房参与健身教练为其设计的各种体质锻炼项目,包括人们所说的减肥锻炼项目,“去掉”多余的身体脂肪,实现强身健体的目的。延伸含义也指几个人的小组或团队,在碰到问题后聚在一起,集思广益,寻求问题解决的方案。

  中文的“群策群力”通常泛指为小组或团队成员之间的一种工作、共事氛围,大家为实现小组或团队目标而同心协力,集思广益,形成团队有效工作机制。“群策群力”与“Work-out”原意既有相似的解释,也有不同的关注点。比如Work-out突出“瘦身”,通过锻炼,去掉“多余”脂肪,理顺身体脉络,形成健康生活规律。结合后来的GE实践,“机制/流程简化”“消除部门壁垒”“提升运营效率”等是GE Work-out早期的重要出发点。

  GE运营管理模式中形成的分散经营责任制、财务管控机制、战略规划能力、人才培养机制等企业管理实践,都早已成为西方商学院MBA教育的成功案例。但上世纪八十年代的GE同时也面临巨大的挑战,过度强调分散经营,导致失去业务发展聚焦,内部战略业务单元发展到150多个,其强调分散经营责任制的架构,不可避免地形成了内部业务板块壁垒重重,部门职责重叠,资源配置极度分散,不仅不能反映整体业务发展战略聚焦,同时还造就了较大的企业官僚机制。

  然而,到八十年代中期后,GE在韦尔奇“世界第一、第二”重组战略的推动下(从规模到效益再到质量),已经基本上完成了所谓“集团”层面上的业务重组,通过关停并转,最终形成了13个战略业务单元,并由此带来的是“集团”管理机制的大变脸。但是,业务的调整,机构的撤并,相对于管理思想、文化、行为的改变或转型要容易得多,后者更为艰巨。

  韦尔奇后来回忆道,八十年代后期,他在克劳顿村与领导力班学员交流时,面对基层学员有关公司运营的提问,他有时一天内使用20多次“我不清楚”“这是你的工作职责”,或者“我不清楚我们为什么这么愚蠢”来回答学员的提问。一方面他对公司的运营管理机制低效非常沮丧,另一方面心中已下定决心要改变这一切。

  韦尔奇与他的顾问团队一致认为,解决庞大官僚机制所带来的问题,清除官本位思想,其最有效的办法就是调动一线员工,参与管理决策,利用“群策群力”、“集思广益”等,来清除“多余的”官僚机制,从而使复杂的运营管理得以简化,运营效率得以提升。

  “群策群力”作为韦尔奇年代管理机制变革的重要举措,从一开始就以简化运营流程、提升组织高效执行为主要目标,这与后来华为任正非提出的“应该让听得见炮声的人来决策”相类似,“我们机构设置的目的,就是为作战……作战部队不需要的,就是多余的。”

  因此,“群策群力”被认为是一种在企业组织框架内,通过一线员工参与管理,厘清庞大的组织运营机制,把“不必要的工作”拿掉,减少多余的过程环节,打通部门界限,使组织能力机制更具活力,从而提升企业管理团队的执行力。

  尽管方法类似,借助一线、基层员工智慧,打破传统机制束缚,推动企业管理机制转型,提升生产效率。然而,GE推动“群策群力”的不同点也很显著,一开始就强调所有活动都是在组织框架内的过程,建立员工信任,强调领导授权,通过简单易操作的流程,直面重点运营问题,梳理业务决策过程,应对市场,提升客户满意度,追求提升结果,这是GE“群策群力”得以成功的重要保证。

  GE“群策群力”实质上可以看成是一个简单、明了的业务决策流程,一群员工或基层经理,同一个层级或不同层级,来自一个部门或不同部门,就运营中的某个具体问题,分析探讨,形成建议,在员工大会上呈现给有决策权的领导,经过更大范围内的讨论、对话,有决策权的领导现场拍板(“同意”还是“不同意”),批准后的建议交由授权部门/团队执行,后续跟踪,确保目标实现。

  “流程”看似简单,但要在一个几十万人的公司,分布在全球各地,都能按照统一的要求执行,不走样,却非易事。因此,随后能否设计一套如何执行“群策群力”的流程、工具,以及培养一批内部的“群策群力”项目导师或协调者变得十分关键。到上个世纪末,GE的“群策群力”工具已经不下上百个,从如何做脑力激荡,思想创新,到如何协调团队决策,从如何做业务流程梳理,到产品创新、质量改善,从分析、界定问题,到行为改变,责任落实,后续跟踪,再到制度创新、固化等,都已“制式化”,由此,“协调”技能成为领导力核心要素,普及到所有员工。这些都是保证特大型公司运营管理机制转型的关键。

  GE“群策群力”相互连环的三个阶段

  GE“群策群力”实践历经30多年,从韦尔奇到其继任者伊梅尔特,始终坚持不懈推动,不断引向深入,从通过鼓励员工参与管理决策,清除建立高效运营机制障碍,迫使中、高层管理者接受变革,到增强员工“主人公”意识,成为GE的工作方法(“GE Way”),进而成为GE公司管理机制成功的几个核心DNA之一。

  纵观推动GE“群策群力”的过程,大致经历了相互连环的三个重要的阶段:

  第一阶段:启动试点,赢得支持和信任

  “干中学、学中干”、“摸着石头过河”也许是任何创新举措实施成功的必由之路,GE“群策群力”也不例外。首先寻找意愿高的的业务单元进行试点,比如GE照明事业部是GE“传统”的核心业务,在GE照明业务的实施成功会对其他业务部门产生重要影响。1989年3月,GE照明集团层次的首场“群策群力”,经过精心策划、准备,汇集了来自于照明事业部的各个职能模块的60名参加者,四天高强度的团队集思广益,对运营中存在的诸多问题深入探讨,并形成了很多令“意外”的解决方案建议,由此改变了对“群策群力”的态度,从“怀疑”到坚定推动者的转变。

  GE集团总部管理下的全球审计团队有几百号人,通常是GE机制中非常活跃的“中坚力量”。他们在GE的各项新举措推动中打头阵,在推动“群策群力”的过程中自然会先行试点,但是,一开始并不是很成功,他们关注的重点是“消除”被审计对象的工作流程,而不是检视自身的工作流程。这些都为随后的推动积累了重要的经验。

  准备充分,方法得当,由上而下,行动迅速。管理层面临强压,员工深感安全,上下共识:公司“动真格了”。“群策群力”很快在一个几十万人的公司,犹如爆米花一般,迅速展开。

  第二阶段:面向市场,走出去,向标杆取经

  GE过去的长期成功,使得员工队伍,上至高层管理者,下至普通员工,都十分自信、闭关,不认同外部的成功积累,这种思维方式不改变,很难使“群策群力”有效落地。为此,GE形成学习方案,迫使公司管理层走出去,寻找最佳实践。1988年中及1989年,战略部门最早选定了9家优秀公司,探寻他们成功的秘诀,其结果聚焦到优秀公司的管理运营、生产效率方面的成功经验,GE推动“群策群力”,引导员工队伍围绕生产效率提升展开,对标找差距,落实行动计划,而不是针对管理层个人揭盖子,找问题,最后清除异己。

  在推广过程中,全公司上下形成开展检视业务流程的浪潮,每一个部门,不管大小,都自觉地检视、重新界定自己的业务流程,寻找差距,制定改善目标。同时,GE克劳顿村为了有效支持“群策群力”中的最佳实践推广,开发、设计了专项领导力课程,系统解决推广最佳实践相关的思维、方法、技能问题,固化“群策群力”所带来的硕果,从此,学习、实践内外最佳成功经验,成为GE领导力、管理文化的重要元素。

  第三阶段:加速变革,提高变革接受度

  “群策群力”通过检视业务流程,必定会涉及到打破原有的层级架构,建立新的简化流程的一系列变革,因此,如何推动在公司内部的有效变革,成为“群策群力”过程中又一个台阶。

  1992年,GE推出了“加速变革”举措。首先把企业运营管理中的任何一个变化看成一个过程,决定这个过程成败通常有两个核心要素,一是“硬件”——技术、资源等,另一个是“软件”——变革接受度。思想决定人们的行为,是“拥抱”,是“应付”,还是“抵制”,对变革的进程影响关键。实践研究证明,企业变革不成功的原因大多归结到这个“软件”部分——变革接受度,归根结底是人的问题。因此,GE“加速变革”需要解决的是员工,包括管理层,对待企业变革的态度与技能问题。另外,GE需要培养一批内部能驾驭“群策群力”的“协调人”,取代活跃在公司内部的外部顾问团队,这是推动“加速变革”举措的另一动机,一批内部骨干经过克劳顿培训、认证,成为“群策群力”,“加速变革”等举措向世界各地及基层普及的主力。

  三个阶段,各有侧重,但相互交融,相互因果,使GE“群策群力”得以成功,发挥巨大影响,成功改变巨型企业员工队伍思想、行为的成功典范,也是企业经营管理机制变革成功的范例。(姜宏宽)

  图为在GE航空发动机部件工厂带薪实习的GE未来员工。 GE官方微博供图

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  GE信条

  为什么GE能够打破常规加速变革呢?并非所有的大型企业在管理层推出新的经营方针时,员工都能按照方针行动。当然,对于员工人数超过30万人的巨型企业,其难度也是其他公司无法相比的。秘密在于GE的成长型价值观。

  发生变化的五种价值

  GE对自身的企业文化进行了彻底改变。作为GE员工应该重视的价值,要了解“GE的成长型价值观”。而对于“清晰的思维”“想象力和勇气”“专业性”这几个GE优秀领导者共同具备的五个特征,也要求员工们能够在其价值观中有所体现。

  但是,在工业互联网、快速工作的环境下,业务内容及工作方法都发生了变化,GE甚至考虑到,员工应重视的价值观也必须加以改变。

  因此,2014年“GE信条”诞生了。“与价值相比,它更加能够深入人心,成为人们自身的一部分而充满动力,因此选择了信条这个词。”伊梅尔特说。

  新的五个关键词是什么呢?

  第一:“客户决定你的存在”。听起来没什么特别,但是在经常不断地听取客户意见的同时,便可形成在短时间内完成商品开发的快速工作方式。

  第二:“精益组织,快速应对”。指的是排除大型企业容易存在的组织过于复杂的问题,消除浪费,使工作达到快速化的一种状态。

  第三:“学习、适应,赢得胜利”,象征着GE经营风格的巨大转变。此前,GE存在尽量避开风险较高业务的倾向。但这个新的关键词是将失败作为前提来确定的。GE公司要求员工,即使有失败的可能,也要保持勇于向新事物挑战的姿态。

  第四:“相互信任,共同提高”。其目标在于向将权限彻底移交给现场的新兴企业学习,形成不论职位高低,人人都能自由提出自己想法的平等组织队伍。

  第五:“审时度势,实现目标”,这是考虑到在软件领域,IT(信息技术)企业成为竞争对手的情况在不断增加,即使增加了企业的不确定性,也能找到战胜竞争对手的方法的一种姿态。

  “价值被置换为信条,是一条意义重大的信息。与之相伴,也决定了人事评价机制将会发生变化。”日本GE人事部长木下达夫这样解释。

  在GE以往的人事评价中,占据较大权重的,是为公司增加了多少销售额或是否提高了利润之类的“业绩成果”。如果继续这样,那么在向具有风险的新的商务模式挑战失败时,便很难获得较高的评价。

  失败,也会列入评价之中

  具体来说,将业绩评价与是否践行了五条GE价值的评价二者相加,分五个阶段对员工做出综合评价。但从2015年开始,GE为了避免对业绩评价的偏重,取消了综合评价,而只是将成果与GE信条分为三个阶段进行评价。即使创新失败,也会被列入评价之中。

  改变经营方法,改变企业文化,也要改变人。伊梅尔特想要从根本上重新打造这个具有130多年历史的巨型企业。

  GE员工之所以能够适应这些变化,还有另外一个理由,那就是采取不断加速变化的各种不同方法的做法,已经作为日常生活中存在的一种文化而运用自如了。

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